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Trucs

5 “trucs” que j’utilise en Gestion de projets et un outil pratique d'évaluation de charges :
Sys_Eval_Projet.xls (200 Ko)

Chiffrages

  Plutôt que d’essayer d’imaginer ce que sera l’architecture technique du Projet, ce qui est très long, établir plutôt un MCD (au sens Merise), même incomplet.

  Ne pas détailler les propriétés des objets, on ne les connait pas, mais juste un modèle grossier Entités / Associations.

  Compter 19 par entité, 25 par association, sommer le tout, multiplier le résultat par 2 : c’est le poids P du Projet.

  Appliquer les formules suivantes qui donnent directement des charges en jours :

  Analyse Fonctionnelle AF = 0.1xPxKf, où Kf est un coefficient de complexité fonctionnelle, entre 1 et 3 (en principe, contact direct ou non avec les utilisateurs, connaissance du besoin ou non, etc...)
  Réalisation R = Px(1+Kr), où Kr est un coefficient de complexité de réalisation, allant de -0.5 (L4G) à +0.2 en moyenne
  Intégration I = R² / (4000xN), où N est le nombre de sous projets intégrables séparément. On remarque immédiatement qu’un projet de plus de 2000 jours de doit pas s’intégrer en un bloc, sous peine de voir “exploser” la charge d’intégration.
Charge = AF + R + I, à répartir ensuite suivant la Méthode de conduite de projets utilisée.
  Ce chiffrage très simple donne de bons résultats, même pour un projet dont l’analyse est peu avancée.
Outils

  Pourquoi utiliser d’autres outils que les standards de type MSProject, PSN, PMW, etc.?

 J'utilise mes outils de gestion de projets

 

  Ces outils interprètent les données entrées. Par exemple, changer une charge sous MSP, les dates sont recalculées. Changer une date, c’est la durée ou la charge qui est modifiée aussi. Il faut disposer d’un Référentiel Projet, contenant les données brutes Budgétées (Client), Allouées (Interne), et le détail de l’avancement (à la semaine, granularité 1/2 journée).

  J’utilise MSP (ou autre) comme outil graphique de restitution de Gantt, sans aucune interprétation de sa part, sauf pour établir une planification initiale (outil de travail). 
Planning

  Je fais apparaître, pour les tâches en cours, jusqu’à 5 barres dans les diagrammes de Gantt.

  Non, ce n’est pas trop complexe, et cela constitue une réelle indication pour le Chef de Projets.

  On appellera :

  • B la charge budgétée,
  • P la charge prévue ou allouée,
  • A le temps passé ou avancement,
  • R le reste à faire.

Le “Projeté” saute aux yeux au moindre dépassement !

 

 
Barre de Gantt Désignation Début Fin
Budget, ou Planifié Ce sont les dates convenues entre le Client et nous. L’engagement externe. D1 F1
Alloué, ou Prévu Ce sont les dates discutées et validées entre le Chef de Projet (ou l’analyste) et son Directeur de Projets. L’engagement interne. D2 F2
Avancement Les dates d’avancement réel. Da : Date 1er avancement Df : Date dernier avancement
Probable C’est la date de fin si, à partir de maintenant, je fais mon reste à faire comme prévu Date 1er avancement Now + ((F2-D2)xR/P)
Projeté C’est la date de fin si, à partir de maintenant, je fais mon reste à faire comme j’ai avancé jusqu’à présent !!! Surprises !!! Date 1er avancement Now + ((Df-Da)xR/A)
Avancement

  On appellera :

  • B la charge budgétée,
  • P la charge prévue ou allouée,
  • A le temps passé ou avancement,
  • R le reste à faire.

  On calcule la plupart du temps le pourcentage d’avancement d’une tâche ou d’un projet comme étant :
Avancement (%) = A/(A+R).
  Si ce n’est pas une erreur, c’est en tout cas très insuffisant, et cela occulte les problèmes. Exemple :
Tâche de 10 jours, confiée à Albert. Albert ne fait rien pendant 10 jours, mais il compte son temps. Avancement = 50% !! (A=10, R=10)
  Je contrôle cela par un deuxième calcul qui est :
Avancement (%) = (P-R)/P (donne 0% dans l’exemple précédent)
Voilà qui est plus pessimiste, mais réaliste.

La comparaison des deux résultats est un bon indicateur pour le Chef de Projet.
Suivi

  La Vitesse d’avancement ! Une vitesse est une quantité quelconque par unité de temps.

  Alors, je suis la vitesse d’avancement comme étant la charge réalisée divisée par le temps passé (par tâche / ressource / semaine).

 Soit An le temps passé semaine n, Rn le reste à faire semaine n.
Vn = (Rn-1 - Rn)/An. Si tout va bien, Vn = 1.
 Vitesse lissée : La Vitesse varie beaucoup d’une semaine sur l’autre. D’autre part, elle est souvent inférieure à 1 en début et fin de projet. Afin de mieux interpréter cet indicateur, il convient donc de le lisser. J’ai mis au point un algorithme de lissage exponentiel en 1982, qui me sert très souvent. Le voici (E=Ecart-type, T=tendance, Vl=vitesse lissée) :

En² = (0.8xEn-1²)+(0.2x(Vn - Vln-1)²)
lissage exponentiel simple (coeff. 0.2) de la variance
a = (1/Sqr(2xPi))xExp(-(1/2)x(Vn - Vln-1)²/En²)
coefficient de lissage calculé (entre 0 et 0.4), Gauss
Vln = (1 - a)xVln-1 + axVn
lissage exponentiel (coeff. a) de la vitesse
Tn = (0.8xTn-1)+(0.2x(Vln - Vln-1))
lissage exponentiel simple (coeff. 0.2) de la tendance

 Ceci permet d’obtenir une tendance de la vitesse, donc une ACCELERATION du Projet !!
 Cette accélération doit être positive sur les 70 premiers % du projet (on ne regarde que le signe).
 On obtient également l’écart-type, soit donc la dispersion, qui ne doit pas être trop forte.